“Denken und Handeln als wäre es das eigene Geschäft”. Das Rezept für Erfolg?

Diesen Satz hat jeder schon einmal geöhrt. Und hat es funktioniert?

Auch in Hotellerie und Gastronomie stellt sich jeder einmal gerne vor das dies sein eigenes Geschäft wäre. Träume nennt man das, wenn man nicht gerade der Erbe ist. Ein Geschäftsführer der von seinen Abteilungsleitern, oder noch besser Angestellten, verlangt das sie sich vorstellen sie wären der Besitzer hat vorher nicht richtig nachgedacht. Was erwartet er? Das sein Personal sich erfolgreich selbst belügt? Fakt ist das es nicht Ihr Geschäft ist! Wie dieser Satz alleine zu mehr Einsatz motivieren soll bleibt mir ein Rätsel.

Gerade in der Gastronomie war es immer so das schlechte Löhne gezahlt wurden. Wäre es das eigene Geschäft würde das als erstes geändert werden. Hat der Chef das gemeint?

Arbeitszeiten sind lang, der Beruf körperlich anstrengend, überstunden unbezahlt und Feiertage wurden selbstverständlich doppelt gearbeitet für das gleich schlechte Geld. Das kann man als Besitzer sofort ändern. So war das aber wahrscheinlich auch nicht gemeint.

Und doch ist “Denken und Handeln als wäre es das eigene Geschäft” der richtige Ansatzpunkt.

Den fehlenden Arbeitswillen den jungen Generationen zu beklagen ist einfach nur eine Ausrede der Verantwortlichen die nicht die Kreativität besitzen diese Generationen zu begeistern, zu motivieren und mit zunehmen. Dafür braucht es aber Besitzer und Führungskräfte die Änderung wünschen und können und aus Ihren Fehlern der Vergangenheit lernen. Diese Art Fachkräfte scheinen aber wirklich sehr knapp zu sein.

Einige Wenige allerdings schaffen es allerdings Ihr Geschäft das Geschäft Ihrer Angestellten zu machen. Es muss nur richtig nachgedacht, langfristig geplant sein und setzt Vertrauen voraus. Alles in Zeiten wo nur der schnelle, sofortige Erfolg und Profit zählt . Selten zu finden.

Drei Änderungen helfen:

Beteiligung, Anteile sind ein Anreiz der mit anderen Faktoren am erfolgreichsten scheint. Das heisst nicht Anteile zu verteilen sondern Anreize zu schaffen durch zum Beispiel Provizionen.

Provizionen

Waren immer erfolgreich wenn sie richtig geplant werden. Auf vielen Hochseeschiffen allerdings sind die Provisionen so aufgebaut das die Angestellten nur genug verdienen wenn sie genug verkaufen. Das ist kein langfristiges Denken sondern ausnutzen von Personal und führt oft dazu das der Gast sich über den Tisch gezogen oder gedrängt fühlt. Schlecht für Gast, schlecht für Personal, kurzfristiger Profit für die Firma.

Ein Model wo das Personal vernünftig bezahlt und durch Provisionen motiviert wird mehr zu verkaufen, den Erfolg bei der Arbeit und in der Tasche fühlt wenn es funktioniert, ist eigentlich immer erfolgreich. Wenn das allerdings nur für ein paar Tage oder Woche so ist wird es nie erfolgreich sein. Genaue Planung ist wichtig. Oft ist ein Prozentsatz von 5% des Gewinnes ideal aber das kann von Betrieb her verschieden sein.

2) Gewinn gebundene Bezahlung

Mehr Gewinn - mehr Geld fürs Personal. Ein erfolgreiches Model das viel Vertrauen voraus setzt aber fast immer Erfolg verspricht

„Wir konnten letztes Jahr keine Mitarbeiter finden und mussten alle nehmen, die sich beworben haben, eine Auswahl gab es nicht“, erinnert sich Péclard. „Das nervte mich unglaublich, die Leute waren nicht motiviert, die waren nicht lustig und die Kundinnen und Kunden haben sich über sie beschwert“.

Eine Lösung musste her. Im letzten Winter überlegten Péclard und Weber, wie sie gutes Servicepersonal an Board bekommen: „Wir haben uns dann für Umsatzlöhne in einigen unserer 16 Betriebe entschieden.“

Péclards Angestellte verdienen nun also sieben bis acht Prozent des Umsatzes, den sie über den Monat im Restaurant erreichen – durchschnittlich 8000 bis 12.000 Franken im Monat. Im Juni erzielte einer seiner Kellner mit stolzen 16.500 Franken, umgerechnet knapp 17.250 Euro, ein Rekordgehalt.

Die Zahlen der Bewerbungen sind massiv gestiegen, Péclard und sein Partner könnten jetzt aus einer viel größeren Gruppe an Menschen auswählen. „Bei uns bewerben sich jetzt die besten der Branche“, sagt Péclard.

Für den Gastronom ist das eine Win-Win-Situation: Nicht nur die Kellnerinnen und Kellner bekommen jetzt mehr Lohn, die Betriebe erzielen außerdem deutlich höhere Umsätze. Seit Einführung des neuen Modells ist der Umsatz um 30 Prozent gewachsen, was vor allem an engagierten Mitarbeitenden liegt. „Das ist jetzt nicht mehr nur unsere Firma, sondern auch die der Mitarbeiter“ – die Angestellten seien seltener krank und motivierter, mit guter Arbeit mehr zu erwirtschaften. „Dadurch konnten wir an anderen Stellen sparen, sodass wir die Personalkosten gegenüber dem Umsatz um vier Prozent senken konnten“. Angelika Melcher

28. August 2023 Wirtschaftswoche

3) Ein Paket von Bezahlung, Fortbildung und Reputation

Reputation, finanzieller Anreiz, Fortbildung, eine Arbeit die Spass macht einen weiter bringt und sich lohnt. Ein Traum? Vieleicht, aber es gibt gute Beispiele. Peninsula war immer ein Hotel für das jeder gerne Arbeiten würde. Für die Neueröffnung in London gab es 30000 Bewerbungen auf 600 Stellen. Das sagt viel. Peninsula hat sein Personal aber auch immer sehr gut bezahlt, die Ausbildung und damit Karriere Chancen waren und sind immer hervoragend und es hat die Standards und die Spitzenklasse in der Hotellerie über fast 100 Jahre gehalten. Es ist also möglich.

Warum nicht?

Dafür wird jeder Besitzer sofort viele Gründe finden.

Provizion - man gibt dem Personal etwas ab was sonst in der eigenen Tasche gelandet wäre. Das wahre Grauen für viele Besitzer. Sehr kurzsichtig da man so auch nicht Umsätze und Gewinne erhöht und auf der Stelle tritt.

Auch Gewerkschaften, die bisher wenig für die Angestellten bewirkt haben, sind nicht begeistert.

Mark Baumeister, Referatsleiter für Gastgewerbe bei der NGG, kritisiert die Unsicherheit dieses Systems: „Die Umsatzlöhne sind nicht planbar und bringen die Beschäftigten in die Situation, dass sie verantwortlich für den Ablauf im Betrieb sind.

Angelika Melcher 28. August 2023 Wirtschaftswoche

Also mehr Verantwortung ist jetzt negativ oder positiv?

So handele es sich bei der Umsatzbeteiligung um nichts anderes als Bonusmodelle, auf die Kellnerinnen und Kellner nicht zählen könnten. „Wenn die Angestellten weniger Lohn bekommen, heißt das ja nicht, dass auch die Miete weniger wird“, sagt Baumeister. Vor allem in Deutschland sei ein solches Modell nicht anwendbar, da die Löhne im Gastgewerbe in der Schweiz um einiges höher seien als hierzulande. „Die Angestellten brauchen ein sicheres Einkommen, daran sollte mit Tariflöhnen angesetzt werden“.

Angelika Melcher 28. August 2023 Wirtschaftswoche

Warum weniger Lohn? Die Schweizer Loehne sind ja hoeher wie im Artikel selbst geschrieben.Die Absicht ist den Lohn gleich zu halten und zusätzlich einen Bonus auszuzahlen. Die Tariflöhne in Deutschland sind so schlecht das keiner mehr arbeiten will also warum andere Modelle in Frage stellen?

Managementwechsel sind ein vielfacher Grund warum erfolgreiche Modelle eingestampft werden. Ein neuer Manager übernimmt ein Hotel mit einem erfolreichen Provizions oder Beteiligungsmodel, denkt aber nur das man Kosten reduzieren muss, schneidet die Provizion, Beteiligung weg und erwartet höheren Net Profit. Kein Witz - ich habe es oft genug gesehen. Dann wird sich gewundert warum Umsatz, Profit und Motivation sinken während Personalwechsel und Kosten für Reparaturen etc steigen. Es ist auch schwer zu verstehen.

Es ist möglich zu Beteiliegen und somit Gewinn zu machen und ich habe es oft erfolgreich gesehen. Es sind nicht die Angestellten die sich ändern müssen - es sind zuerst die Besitzer und Führungskräfte die sich ändern müssen und so Ihre Angestellten erfolgreich ändern werden. Wie oben beschrieben - eine Win Win Situation ist möglich wenn man nur möchte. Nur Gier und Unwissen stehen oft im Weg. Man kann nur empfehlen es zu probieren. Vieleicht nur zuerst im Shop oder nur bei Getränken. Dann kann man es entweder einstellen oder ausweiten.

Stephan Busch verfügt über eine unschätzbare und vielfältige Erfahrung in der Hotellerie, die von Führungspositionen bei den renommiertesten Hotel- und Resortunternehmen bis zur Projektentwicklung - Inbetriebnahme, Geschäftsentwicklung - für Hotel- und Kreuzfahrtunternehmen in Asien, Europa, Kanada und Russland reicht .

Seine Expertise umfasst nicht nur die Planung, Eröffnung und den Betrieb von Hotels, internationalen Golfclubs, Flughäfen, Resorts und Kreuzfahrtschiffen, sondern auch die erfolgreiche Umstrukturierung und Neupositionierung von Unternehmen während der Finanzkrise in Asien.

Stephan Busch erwarb sein Master-Zertifikat in Hospitality Management an der Cornell University, USA und war viele Jahre Akademischer Direktor / Fakultät für Hospitality & Tourismus an der Staatlichen Universität für Geisteswissenschaften der RGGU sowie an der Internationalen Schweizer Universitaet, St. Petersburg